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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인재관리의 중요성

Ⅲ. 인재관리의 인재상

Ⅳ. 인재관리의 제도
1. 직급체계
2. 전문가 제도
3. 교육 및 훈련
1) 관리자 교육
2) 전 직원 대상 계층 교육
3) 직무와 관련된 기술교육
4) 사업계획
5) 부서별 기술 계획
6) 개인별 기술개발 계획
7) 인사고과
4. 후계자 육성제도

Ⅴ. 인재관리의 사례
1. 미 IT업계 기술인 우대
2. LG텔레콤, 「사내 스카우트 열풍」
3. 삼성SDI, 인터넷 인사시스템인 「사이버 인사」(http://www.samsungsdi.net)
4. 구직자의 MIND에 체화하라
5. 우수연구원 확보․유지 위해 벤처 40%가 스톡옵션 의존
6. 벤처기업, 파격적 사원 복지제도

Ⅵ. 향후 인재관리의 방안

Ⅶ. 결론

참고문헌

본문내용

Ⅰ. 서론

리더는 똑똑하고 부지런한 사람보다는 똑똑하되 조금은 게으른 사람이 적격이라고 한다.
똑똑하고 부지런한 리더는 모든 일을 동료나 부하들의 의견보다는 자신의 판단에 의지하는 경향이 강하고, 동료나 부하들의 의견을 자신의 생각보다 못한 것으로 여기는 성향이 강할 뿐만 아니라, 항상 다른 사람들을 가르치려는 자세를 조직내에서 나타내곤 한다. 자연히 동료나 부하들은 속된말로 항상 깨지기 일쑤이며, 함께 근무하는 시간이 길어질수록 회의시 의견을 발표하려는 의지를 박탈당하게 된다. 그리고 일방적 설교조의 연설에 익숙하게 되고, 대충 업무를 처리하여 보고하면 똑똑한 분께서 알아서 하시겠지 하는 수동적 업무추진 자세를 드러내게 된다,
그러나 똑똑하되 조금은 게으른 리더는 혼자서 모든 일을 처리하지 않고 보다 많은 권한 위양을 통하여 주위의 동료나 부하들을 활용하려 한다. 대신에 보고를 받거나 회의 등을 통하여 동료나 부하직원들의 잘못된 정책방향이나 보고 등에 대하여 명확하게 방향을 잡아준다. 그리고 다시 당사자가 더 생각하고 정리하게 함으로서 개인의 학습과 조직학습을 도모한다. 자연히 동료나 부하들은 그를 존경하게 되고, 그로부터 강력한 영향을 받게 된다(이른바 360도 영향). 다시 말하면 닮고 싶은 사람이 된다는 말이다. 또한 그러한 사람들은 천성적으로 다소 게으르긴 하나 머리는 좋아서 개방적 커뮤니케이션을 선호하며, 새로운 아이디어와 최신 정보 수집에 민감하다.
물론 똑똑한 사람들을 위와 같이 이분법적으로 모두 재단할 수는 없을 것이다. 그러나 조직내에서 참된 리더의 역할에 대하여 많은 시사점을 주리라 생각한다.
여러분은 어떠한 유형의 리더인가?
유방은 후자에 속한 사람이었다. 예나 지금이나 동료나 부하의 의견에 개방적인 사람과 인재를 발굴하여 적재적소에 배치하고 활용하는 리더들의 성공확률이 높다는 것은 변함이 없을 것이다.

<중 략>

5. 우수연구원 확보․유지 위해 벤처 40%가 스톡옵션 의존

한국산업기술진흥협회가 최근 500여개 국내 기업부설연구소들을 대상으로 조사한 「연구원 인사관리 실태 및 애로조사」 결과에 따르면 민간기업연구소의 15.6%가 우수 연구원을 확보하고 유지하기 위한 수단으로 스톡옵션을 실시한다. 특히 벤처기업의 36.7%가 우수 연구원 확보 수단으로 스톡옵션을 실시하고 있는 반면 대기업의 경우 3.2%만 연구원 확보를 위해 스톡옵션제를 도입. 또 기업연구소가 우수 연구원을 확보하고 유지하기 위한 인센티브제로 도입을 선호하고 있는 제도로는
△우수 아이디어에 대한 보상, 포상(46.0%)
△연구원 개인에 대한 성과급 지급(38.2%)
△연구실적에 대한 특별승급, 승진(32.6%) 등을 들었다.

참고 자료

강진구, 기업여건과 위기대응 방식에 따른 인재관리 포인트, 한국인사관리협회, 2009
김성훈, 한국기업의 핵심인력 육성 및 인재관리 능력, 한국경영자총협회, 2002
김정남, 효율적 인재관리 실천방안, 한국주류산업협회, 2003
안종석, 글로벌 인재 확보와 관리, 전주대학교, 2008
장영철, 지식선도 핵심인재 육성 및 관리체계, 대한경영학회, 2002
조용욱, 전략적 인적자원관리, 글로벌 전문인력 육성, 적합한 인재확보, 한국인사관리협회, 2009