6시그마

목차

◆ 6시그마 경영의 시작 배경
◆ 6시그마의 의미
◆ 기존 품질운동과의 차이점
◆ 6시그마 도입 방법
◆ 6시그마 달성을 위한 5단계 추진기법

본문내용

6시그마 경영은 미국의 통신기기 제조 판매 회사인 모토롤라(Motorola)사의 갤빈 회장이 기업활동의 최우선 순위를 품질에 두기로 결정하고 1981년 운영위원회에서 조직 내 모든 부문이 5년에 10%가 아닌 10배의 품질개선을 달성한다는 계획을 수립하고 이를 달성하기 위하여 새로운 방법을 연구하기 시작한데서부터 출발하였다고 볼 수 있다. 매년 10%의 개선을 이룩하는 것도 쉽지 않다고 생각하는 상황에서 5년간에 10배의 개선을 이룩한다는 것은 매년 60%의 개선을 하여야 한다는 것을 의미하였기 때문에 당시로서는 하나의 꿈이라고 생각되었으나, 미국시장을 크게 위협하고 있던 일본상품의 공세를 막기 위해서는 다른 방안이 없다는 것이 모토롤라 경영진의 생각이었다. 품질혁신 활동의 과정에서 모토롤라가 펜실베니아주 경찰청에 납품한 제품의 A/S기사가 클레임 제품을 대상으로 제조번호를 조사하여 제조과정을 파악한 결과 '공장 내에서 수리한 제품은 클레임 확률이 높고 그렇지 않은 제품은 클레임 비율도 낮다'는 사실을 발견하였다. 다시 말해서 공장 내에서 엄격한 검사를 통하여 결함제품을 수정한다 하더라도 수정된 제품은 여전히 사용시 고장날 가능성이 높으므로 출하검사를 통해서는 품질을 근본적으로 보증 할 수 없으며, 품질은 제조공정자체에서 문제의 근원을 찾아 제거해야 한다는 사실을 인식하고 공정에서 처음부터 올바르게 작업하기 위한 노력과 공정자체의 개선에 주력한 것이 비약적 품질혁신의 기틀이 되었던 것이다.

참고 자료

없음