후지쯔사 성과평가제도

최초 등록일
2010.08.29
최종 저작일
2009.10
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본문내용

후지쯔사의 성과평가제도(performance-based pay system) 시행 과정을 보고 그 성과와 부작용 잘 파악해야 한다. 국내 기업에 도입할 때 미래환경변화에 먼저 대응하는 방향으로 그 부작용을 최소화하고 지속적 경쟁우위를 뒷받침하는 ‘성과주의 인사’ 원칙은 지켜나가야 한다. 현행 성과주의 인사제도의 대표적인 문제점은 단기실적에 대한 집착, 부서간의 협력 저해, 고용불안으로 회사에 대한 EVP 저하 등의 문제점이 있다. 또한 기업경쟁력의 원천이 노동, 자본에서 지식, 창의성으로 이행되고 있다는 시대상황으로 보아 전통적인 경쟁방식보다 창의성에 기반한 가치창출이 기업의 성패를 좌우하게 될 것이다.

이번 아티클을 읽으며 느꼈던 성과주의의 과오에 대해 4가지로 요약할 수 있다.
첫째, 능력과 성과에 따라 개인간 보상차이가 얼마나 커졌느냐가 성과주의 인사의 성패를 결정하는 것으로 이해한다는 점이다.
지나친 개인별 차등 폭이 확대 됨에 따라 구성원간의 위화감을 조성하여 조직 성과에 오히려 부정적인 영향을 미치고 있다. 하지만 기업의 성과는 개인의 노력보다는 팀이나 전체직원의 협업과 노력에 의해 좌우되는 경우가 많기 때문에 개인에 치중된 평가는 협력적 업무를 방해하는 요인으로 영향을 미치는 것이다. 개인별 성과급이 자신의 성과만을 챙기는 이기적인 행동을 유발하여 구성원간의 유대를 해치기 때문이다. 이를 보완하기 위해서는 개인성과를 보상하는 연봉제에 덧붙여 집단성과급을 지급하여 팀워크향상을 도모해야 한다고 생각한다.

둘째, 동기부여를 위해 금전적인 보상에만 치중하는 것은 잘못되었다. 연봉이나 성과급 등의 금전적인 성과를 보상해야만 동기부여가 되는 것이 아니다. 허츠버그의 이요인(二要因)이론 중 위생요인에 해당하는 것으로 금전적인 보상은 불만이 없는 상태를 만들어 줄 뿐이다. 일을 잘하게 하기 위해서는 위생요인보다 일 자체의 만족도가 높아지도록 칭찬이나 인정받을 기회를 자주 만들어줘야 한다. SAS, 사우스웨스트항공의 사례를 보면 급여수준이 높지 않고 개별성과급도 없지만 상호존중과 우호적인 사내 분위기, 일하는 재미를 통해 높은 생산성과 직무만족을 실현하고 있다는 것을 알 수 있다.

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