Starbucks: Delivering Customer Service 하버드비지니스스쿨 스타벅스 케이스

목차

스타벅스ㅣ 고객 서비스 전달 (Delivering Customer Service)
회사 배경 (Company Background)
스타벅스의 가치 제안 (The Starbucks Value Proposition)
유통망 (Channel of Distribution)
스타벅스 파트너들(Starbucks Partners)
서비스 전달(Delivering on Service)
서비스 수행 측정(Measuring Service Performance)
경쟁(competition)
Caffeinating the World
제품 혁신(Product Innovation)
서비스 혁신(Service Innovation)
스타벅스 마켓 리서치: 문제를 일으켜? (Starbucks’s market research;Trouble Brewing)
스타벅스의 브랜드 의미 (Starbucks’ Brand Meaning
고객의 변화(The changing customer)
고객 행동 (Customer Behavior)
고객 만족 측정과 추구 (Measuring and Driving Customer Satisfaction)
스타벅스 고객의 재발견 (Rediscovering the Starbucks Customer)

본문내용

스타벅스ㅣ 고객 서비스 전달 (Delivering Customer Service)
2002년 후반, 스타벅스 북미관리부 senior VP. Christine Day는 시애틀 스타벅스 본사 컨 퍼런스룸 7층 에 앉아 Tofffe-nut latte를 두 잔째 마시고 있다. 손으로 직접 짠 음료-버터 향이 나고, toffee-nut 향의 에스프레소 혼합에 휘핑크림과 Tofffee를 흩뿌린- 은 Day에게 있어 그 해 처음으로 이 음료가 소개되고 나서부터 매일 오후의 식도락이 되었다.
그녀가 만날 동료들을 기다리는 동안, Day는 최근 회사의 영업성과를 회상해본다. 다른 소 매상들이 9/11경기불황 이후 휘청거리는 동안, Starbucks는 연속 11번째 연간 5% 이상의 매출신장을 즐기고 있었고, 회사 설립자이자 사장인 Howard Schultz가 “나는 우리가 경기 불황을 증명하는 상품에 가깝다라고 말했다고 생각한다.”라고 말하게 했다.

<중 략>

놀랍지 않게도, 그 계획은 강한 내부 저항과 맞닥뜨려졌다. “우리의 CFO는 우리의 기본적인 라인에 잠재적인 영향력에 대해 이해력 있게 우려하고 있 었다.” Day가 말하기를 “각 수익의 6백만 불은 소득분배에는 별볼일 없는 것에 불과하다. 그렇지만 내가 주장하는 것은 우리가 만약 노동을 지출을 고객에 대한 투자라고 생각한다면 우리는 이를 긍정적으로 검토하게 될 것이다”라고 한다. 그녀는 또한
우리는 우리의 모든 점포에서 어느날 어느시간에 상관없이 서비스 시간을 삼분 레벨로 줄 일 필요가 있다. 만약 우리가 그렇게만 한다면 우리는 단지 고객 만족도를 증가시키는 것뿐 만 아니라 우리 고객과 장기적이고 더 강력한 관계를 형성할 수 있을 것이고 우리 고객의 을 향상시킬 수 있을 것이다. 우리의 목표는 각 점포의 주간 매출을 2만불 단위로 끌어올리 는 것이고, 내 생각에는 이 계획이 우리의 목표를 이루도록 도와줄 것이라고 생각한다.

참고 자료

없음