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식스시그마경영과 과거의 품질경영과의 차이점

*경*
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최초 등록일
2014.03.20
최종 저작일
2014.03
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소개글

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목차

1. 식스시그마 경영은 그 자체가 시스템화 되어 한눈에 활동이 보인다는 차이
2. 데이터를 처리하는 방식의 차이
3. 변화촉진 메카니즘의 차이

본문내용

우리나라에서 식스시그마의 도입은 1997년의 외환위기를 전후하여 이루어졌는데 외환위기를 기점으로 기업지배구조와 관련된 경영환경이 크게 변화했음을 알 수 있다. 식스시그마는 기업이 최고의 품질수준을 달성할 수 있도록 고객에 초점을 맞춘, 데이터에 기반을 둔 경영혁신 방법론으로 정의된다. 불량률의 저하와 품질의 향상을 위하여 개발된 식스시그마는 점차 기업의 문화를 바꾸는 전사적인 경영혁신 기법으로 확대되었고, 적용분야도 제조 분야를 넘어 서비스, 연구개발, 비영리 조직 등 다양한 분야로 영역이 확장된 1990년대 이후의 대표적인 경영혁신 기법이다.

과거의 품질경영이 대량생산 시대에 부합하는 ‘공장중심’의 운동이었다면 6시그마경영은 정보화 사회에 알맞은 21세기형 전방위 ‘경영혁신’ 운동으로 요약할 수 있다.

기존 품질 활동의 범위를 어디까지 보느냐에 따라서 6시그마와의 비교가 달라지는데 기존의 품질활동이라는 것을 TQM 수준 활동이라고 생각하면 진행 단계에서는 사실상 6시그마와 별 차이가 없을 수 있다.

우선 "불량"에 대한 개념부터 다르다.
전통적 품질관리 운동의 목표는 고객에게 인도되는 최종 생산품의 불량을 줄이는 것이었다. 제조공정에서 불량품이 나오는 것엔 별 관심이 없었다. 회사 밖으로 나가는 제품에 대해서 불량품이 있는지 여부를 따졌다. 여기에 문제가 있었다. 회사 내에서 실제로 제조된 제품은 출하된 제품의 평균 3배에 달한다. 그만큼 "품질실패비용"이 크다는 얘기다. 수익구조가 나빠지는 것은 당연하다. 이에 반해 6시그마는 불량이 일어날 수 있는 원인을 근본적으로 제거하는 기법이다. 회사 내 전 부문에서 오류가 발생할 수 있는 구조, 시스템 그 자체에 메스를 가한다는데 장점이 있다. 이는 곧 코스트와 시간을 줄이고 고객에게 언제나 변함없는 품질을 제공할 수 있는 기반을 마련한다는 획기적인 의미를 지닌다.

참고 자료

없음
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