토요타(도요다, 도요타) 경영이념, 토요타(도요다, 도요타) 생산시스템, 자동차산업, 토요타(도요다, 도요타) 모토마치 공장, TNS, 향후 토요타(도요다, 도요타) 당면 과제

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 토요타(도요다, 도요타)의 경영이념
1. 창업주의 경영 마인드
2. 도요타 경영 안정의 비결
3. 노사화합을 통합 회사 내부 통제

Ⅲ. 토요타(도요다, 도요타)의 복잡성
1. 도요타의 조직구조
1) 도요타의 경영의사 결정기구
2) 도요타 경영의사결정기구의 특징
2. 도요타의 수평적 분화
1) 도요타의 전문화(분업화)
2) 도요타의 부문화
3) 도요타 팀제 도입
3. 도요타의 수직적 분화
4. 평가

Ⅳ. 토요타(도요다, 도요타)의 생산시스템

Ⅴ. 토요타(도요다, 도요타)의 자동차산업

Ⅵ. 토요타(도요다, 도요타)의 모토마치 공장
1. 설립년도
2. 전체 종업원 수
3. 생산대수
4. 공장면적
5. 생산차종
6. 현장견학공정 개요

Ⅶ. 토요타(도요다, 도요타)의 TNS(트랜잭션 네트워크 서비스)
1. TNS의 개요
1) 본사 간 network
2) 거점간 Network(TNS-Extension)
2. TNS-format의 표준화
3. TNS의 통신 protocol
1) TNS 통신 protocol의 특징
2) TNS의 독자적인 protocol
3) TNS에 있어서의 통신 회선의 선택

Ⅷ. 토요타(도요다, 도요타)의 당면 과제

Ⅸ. 결론

본문내용

기업의 목표가 수익의 증대인 만큼, 어떤 기업에서 어떤 생산방식을 택하던지 궁극적으로 목표로 하는 것은 기업이익의 증대일 것이다. 그러한 목표를 달성하기 위하여 도요다 생산방식에서는 `원가절감`을 근본적 목표로 하고 있다. 이 경우 원가절감을 생산성 향상이라고 바꾸어 말할 수 있다. 그러한 근본 목표를 달성하기 위해 생산에서 불필요한 요소 - 예를 들면 과잉재고나 과다한 인력 등 - 를 철저히 제거하고자 한다.
그런데 여기에서 언급되는 원가의 개념은 일반적인 것보다 매우 광범위한 것이다. 도요다 방식에서 원가는 이익을 산출하기 위하여 매출액에서 공제해야 하는 과거, 현재, 미래의 모든 현금지출을 뜻한다. 그것에는 제조원가 뿐 아니라 판매비, 일반관리비, 자본비용까지도 포함된다.
원가절감은 무엇을 통하여 이루어져야 하는가라는 질문에 대하여 도요다 방식은`낭비의 제거`를 제시한다. 즉 도요다 방식은 원가절감의 방법인 동시에 그것과 동일한 차원에서 낭비의 제거를 근본목적으로 하고 있다. 생산현장에서 1차적인 낭비는 과잉생산 요소가 존재함으로써 발생한다. 즉, 과다한 인력, 설비, 재고가 1차적 낭비의 원인이 된다. 과잉 인력 때문에 대기해야 하는 시간에도 생산이 이루어짐으로써 작업이 너무 빨리 진행되어 과잉생산의 낭비가 발생하는데, 이것이 2차적 낭비로서 불필요한 재고발생의 원인이 된다. 과잉재고를 이동시키거나 축적시키는 데 인력과 비용이 지출되면서 3차적 낭비인 과잉재고의 낭비가 발생한다. 과잉재고의 발생에 따라 창고건설, 창고까지의 운반작업자 채용, 창고관리 인력고용, 재고에서 발생한 결함에 대한 수리비용, 재고관리인력 등이 필요하게 되고 이는 4차적 낭비라고 볼 수 있다. 이러한 1차-4차까지의 낭비는 간접경비, 일반관리비 등의 비용을 증대시켜 원가를 상승시키는 원인이 된다. 이러한 낭비를 제거하려면 가장 1차적 낭비에서 핵심인 과다한 인력을 감소시키는 것이 필요하게 된다. 그로써 2,3,4차적인 낭비와 과잉생산을 줄일 수 있게 되는 것이다. 즉, 과잉생산을 억제하기 위해 모든 공정에서 제품을 판매속도에 맞추어 만들어 가는 것이 도요다 생산방식의 핵심인 것이다.

참고 자료

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유재권(2005) - 도요타의 기업문화, 한국기술사회
임재화(2011) - 우리나라 제조기업의 도요타 생산시스템 적용수준에 따른 경영성과 연구, 한국경영교육학회
정철화(2006) - 도요타에서 배우는 경영혁신의 노하우, 국방품질관리소
정일구(2008) - 도요타처럼 생산하고 관리하고 경영하라, 시대의창
MY NEWS JAPAN 저, JP NEWS 역(2010) - 토요타의 어둠, 창해