합작투자의 성공실패사례

목차

Ⅰ. 서 론
1. 합작투자의 정의
2.합작투자의 동기

본문내용

Ⅰ. 서 론
우리가 살고 있는 이 시대를 흔히 글로벌시대라고 부른다. 다시 말해 전 지구가 하나의 생활권을 구축하고 있다는 것이다. 이제는 나 혼자서는 도저히 살아갈 수가 없는 상황에 이르렀다. 이 지구상에 처음 인류가 출현했을 이후부터 경제라는 매개는 존재해 왔다. 그러나 그 초기의 모습에서 탈피하여 최근에 이르러서는 일개의 경제 단위가 스스로의 능력으로만 이 무한 경쟁의 싸움터에서 살아남기란 그리 쉽지 않다는 사실을 인식하기에 이르렀다. 그 생존전략으로 기술의 계발과 이전, 마케팅 전략의 체계화, 전략적 제휴 등 다방면의 방법이 모색되고 있다. 특히 전략적 제휴라는 부문의 일환으로 합 작투자는 자생능력이 그리 크지 않은 기업에서, 아니 오히려 그 능력을 배가시키기 위하여 거대 기업들까지 앞장서서 취하는 전략이 되어 버렸다. 이러한 현실을 직시하여 과연 합작투자가 무엇이며 기업들이 왜 합작투자를 하는지 또 합작투자의 성공요인과 실패요인은 어떠한 점들이 있었는지 사례연구를 통해 살펴보기로 하겠다.

<중 략>

합작투자의 실패사례가 성공사례보다 훨씬 더 많음에도 불구하고 단지 언론에 공개되지 않아서 실패사례를 접할 기회가 없고, 또 사례를 보이면서도 이렇게 이니셜만 내놓고 회사명을 밝히지 않는 경우가 많다.
K사는 농기계 디젤엔진용 정밀부속을 생산하는 기업으로 1993년 3월 베트남으로 시장조사를 가서 4월에 합작파트너를 선정하고 10월 합작계약을 맺게 된다. K사는 적정수준의 시장 경쟁력을 확보하지 못한 상황에서 손익균형을 맞추려 가격인상을 단행하였다. 품질에 의거해서 가격 차별화라는 영업방식의 개념조차 성숙하지 못한 베트남에서 비슷한 품질의 인도 및 중국 제품들과 이미 경쟁하고 있었음에도 불구하고 시장 확보 이전에 시행한 가격인상 조치는 무리수였다. K사의 영업망을 살펴보면, 단 한명의 영업 사원이 호치민시를 비롯한 소수의 대도시 농기계 부품 대리점만을 거래해 왔을 뿐, 농기계 생산 기업과 외국에 대한 한국 측 대표이사나 베트남 측 경영진의 영업활동이 전혀 수반되지 않았던 것이다. 이렇듯 취약한 영업망으로 인하여, 베트남 측 파트너사가 속한 농기계 제작 회사에서는 K사의 제품 대신 경쟁국인 중국 제품을 계속 구매한 정도였다.

참고 자료

없음