6 시그마 기업사례

소개글

6-시그마 기업사례조사에 대한 과제입니다.다양한 자료와 문헌을 참고하여 작성했습니다.많은 도움이 되었으면 좋겠습니다.

목차

Ⅰ. 6-시그마의 개념
1. 6-시그마의 발달
2. 6-시그마의 정의

Ⅱ. 금융 산업과 6-시그마

Ⅲ. 6-시그마 적용사례

Ⅳ. 6-시그마 장애요인 및 성공요인
1. 장애요소
2. 성공요인

Ⅴ. 6-시그마의 문제점 및 앞으로의 과제와 대안
1. 문제점
2. 과제 및 대안

본문내용

6시그마의 시초는 1980년대 초 모토롤라가 일본 무선호출기 시장에 진입하고자 했을 때 일본 업체에 비해 자사의 품질이 현격히 낮은 데에 충격을 받고 품질향상을 목적으로 프로젝트를 시행했던 것이다. 당시 일본의 일부전자제품의 품질수준은 5시그마 이상으로 매우 높은 수준이었다. 품질문제를 타개하기 위한 노력의 일환으로 1981년 모토롤라의 회장이었던 로버트 갤빈의 구상 하에 운영위원회는 조직 내 모든 부문을 5년 내에 10%가 아닌 10배의 품질개선을 이룩한다는 야심찬 계획을 수립하였다. 대부분의 직원들은 절대 불가능한 일이라고 생각했으나 모토롤라는 1986년 마침내 그 목표를 달성하였다.

<중 략>

1997년 시작 당시 씨티뱅크는 3시그마 수준에 있었다. 3시그마 수준은 66,811DPMO로, 대략 100건의 업무 중에서 6∼7건이 불만족스러운 수준이다. 이를 1998년까지 4시그마 수준으로 향상시키는 것을 일차적인 목표로 설정하였다. 4시그마 수준은 6,210DPMO로 3시그마 수준보다 결함률이 약 10배 향상되는 수치이다. 시그마 수준을 향상시키기 위해서 사이클 타임을 단축시키는 것을 중요한 추진목표로 삼았는데, 통상적으로 사이클 타임을 50% 줄이면 생산성이 40∼50% 향상되는 것으로 알려져 있다. 1998년까지 사이클 타임을 30% 감축하는 것으로 잠정 설정하였다.

<중 략>

첫째, 통계 데이터에 근거한 철저하게 분석하였다. 6시그마 경영은 프로젝트를 수행하면서 통계적 방법을 기반으로 측정, 분석한다. 특히, 성과계산 등을 철저하게 계량화함으로ㅆ 객관적 타당성을 확보한다.
둘째, 고객만족의 초점을 둔다. 6시그마 경영에서는 성과를 평가할 때 매출이나 이익보다 고객만족도를 중시한다. 즉, 고객만족이 곧 품질이라 생각하는 것이다.
셋째, 전문 인력이 6시그마를 주도한다. 6시그마 전문 인력이 프로젝트개선을 전담하는 리더로서 혁신을 추진하며 경영층과 전문 인력이 주도하는 관계로 종래의 bottom-up식 활동 하여 보다 훨씬 전략적으로 진행 한다.

참고 자료

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삼성경제연구소, 김태웅, 품질경영의 이해