제대로 번역한 GE`s Two-Decade Transformation: 잭웰치리더십, GE 하버드케이스 한글번역본 [HBS 9-399-150]

소개글

분량이 상당히 많은 GE케이스의 하버드비즈니스리뷰(HBS 9-399-150)를 번역한 신뢰도 높은 전체 한글번역본입니다. MBA 또는 경영학과에서 주로 경영전략, 인사관리, 국제경영수업에서 많이 사용되는 케이스입니다. 번역량이 많아서 그런지 아직 번역본이 없어 제가 처음으로 올리는 것 같네요.

앞뒤 문맥을 고려하지 않고 대충 번역하여 읽으면서 짜증나는 문서들은 케이스 분석에 도움이 안됩니다. 끝까지 성의있게 번역하였으며 Exhibit도 빠짐없이 수록되어 있습니다.
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1981년 45세의 나이로 GE의 CEO로 취임한 잭 웰치가 20년 동안 회사를 지휘하며 GE를 역사상 가장 성공적이고 가장 큰 다각화기업으로 만들 수 있었던 비결은 무엇이었을까요?
취임하자마자 대규모 구조조정으로 "중성자 잭"이라는 별명을 얻으며 그는 조직의 관료주의와 무사안일주의를 정면으로 도전하였고, 그 이후 전사적으로 Work-out과 Best practice를 도입하여 현재의 안정에 만족하지 않고, 업계에서 생산성이 높은 기업들을 벤치마킹하여 강하고 효율적인 GE를 만들고자 노력하였으며, 식스시그마 프로그램을 통해 품질의 혁신적인 향상을 가져오고 조직의 DNA를 품질로 승화시키게 됩니다.
웰치는 인재발굴에도 지속적으로 노력하며 자신의 70%의 시간을 인사관리에 쓸 정도였고, "A급 회사는 A급 인재만이 필요하다"는 그의 말에서 인재를 어느정도 강조했는 지 여실히 드러납니다.
퇴직을 앞둔 날까지 회사를 위한 도전을 멈추지 않았던 웰치, 그의 경영철학에서 오늘날 기업의 경영인들이 어떻게 경영혁신을 리드하고 인재를 키워야 하는 지 많은 교훈을 얻게 됩니다.

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목차

GE’s Two-Decade Transformation: Jack Welch’s Leadership
HBS 9-399-150 (Rev. May 3, 2005)

The GE Heritage

Welch’s Early Priorities: GE’s Restructuring
-#1 or #2: Fix, Sell, or Close

The Late 1980s: Second Stage of the Rocket
-The “Software” Initiatives: Work-Out and Best Practices
-Going Global
-Developing Leaders

Into the 1990s: The Third Wave
-Boundaryless Behavior
-Stretch: Achieving the Impossible
-Service Businesses

Closing Out the Decade: Raising the Bar
-Six Sigma Quality Initiative
-“A P_badtagss” with “Four E’s”

Toward Retirement: One More Initiative

본문내용

GE’s Two-Decade Transformation: Jack Welch’s Leadership
HBS 9-399-150 (Rev. May 3, 2005)

2001년 9월7일, 잭 웰치는 GE (General Electric)의 대표이사 자리에서 물러났다. GE가 받은 수많은 찬사를 당연하게 느낄 만큼, 지난 20년간 회사가 보여준 성과에 대해 그는 자부심을 느끼고 있었다. 3년 연속 <포춘>의 “가장 존경받는 미국기업”에 이름을 올렸을 뿐만 아니라, <파이낸셜타임즈>에 “세계에서 가장 존경받는 기업”으로 기록되었다. 더욱이 그의 은퇴 하루 전날 밤, <포춘>은 웰치를 “세기의 경영인”으로 이름을 올리며 GE의 화려했던 20년 발자취에 대한 그의 개인적인 기여에 큰 의미를 부여했다.
GE의 2001년 연례주주총회에서의 분위기는 상당히 낙관적이었지만, 몇몇 주주들은 웰치 시대와 같이 급격한 변화와 성장의 페이스를 누가 과연 지속할 수 있을지 궁금해 했다. 구체적으로는 웰치가 GE를 이끌었던 20년간 주주들에게 돌려줬던 연평균 23%의 주주 수익률을 후임자가 이어갈 수 있을 지 걱정스러웠다. 이것을 따라 하기는 쉽지 않을 것이다 (See Exhibit 1).

The GE Heritage
1878년 토마스 에디슨에 의해 설립된 GE는 초기부터 전기의 생산, 배전, 활용분야에 집중하여, 100년 후 업계를 주도하는 다각화된 회사 중 하나가 되었다. 1세기가 지나자, 자신의 핵심사업인 전력생산, 가전, 조명분야에 더해, 회사는 항공기엔진, 의료장비, 디젤기관차등의 사업에도 뛰어들었다.
오랜 기간 미국식 경영의 표준으로 간주되며, GE는 지속적으로 변화를 겪었다. 1930년대에는 고도로 중앙 집중화되고 엄격히 관리되던 시절의 기업 모델이었다. 1950년대에 GE는 수백 명의 부서관리자들에게 책임을 위임하며 분권화의 표상으로 부각했었다. 그러나 이어진 1960년대 “수익없는 발전”의 기간을 거치며, 본사인력들에 힘을 실어주는 계기가 되었고 세련된 전략기획 체계를 요구하게 되었다. GE가 다시 경영의 선두로써 역할을 하게 된 것이다.
웰치의 선임이었던 Reg Jones는 1973년에 대표이사가 되어 이제 막 구조조정을 마친 회사를 물려받았다. 10개 그룹, 46개 사업부, 그리고 190개 부서를 통합하여 43개의 전략적 사업단위로 재편하며 GE의 핵심 경영 프로세스였던 전략기획을 지원하였다. Jones는 전략기획을 예술적 형태로까지 발전시켰는데, 다시 GE는 수백개 회사들의 모범이 되어, 전략적 사업단위 (SBU: Strategic Business Unit) 기반의 조직구조와 세련된 기획 프로세스를 여러 기업들이 모방하였다. 하지만 머지않아 Jones는 43개 전략적 사업부가 만들어내는 엄청난 양의 정보를 검토하고 승인하는 데 어려움을 겪었다. “좀 더 많은 어깨에 검토의 부담을 얹어야 한다”라고 설명하면서 GE의 부서들과, 사업부, 그룹, 그리고 SBU를 “섹터”라는 새로운 조직계층으로 마무리하며 소비자제품, 전력시스템, 기술제품과 같은 거대사업 집합체로 분할하였다.

참고 자료

없음