삼성전자의 조직구조의 재구성

소개글

삼성전자의 역대 조직구조들을 분석하고, 그 장단점과 새로운 조직구조를 구성함으로써, 최적의 사업체로 만들기 위한 전략을 구성해 본 자료.

목차

1. 삼성그룹이 신 경영 이후 취했던 지역본사제도의 문제점은 무엇인가? 이를 대체한 GPM제도는 지역본사제보다 우월한 제도인가?

2. 삼성전자의 현재의 GBM제도의 문제점은 무엇인가? 또한 RPM제도는 이런 문제를 해결할 수 있는가?

3.삼성전자가 취할 수 있는 회사의 조직구조를 제시해 보시오.

본문내용

1. 삼성그룹이 신 경영 이후 취했던 지역본사제도의 문제점은 무엇인가? 이를 대체한 GPM제도는 지역본사제보다 우월한 제도인가?

1996년 삼성전자는 권한이양을 목적으로, 복합화, 국제화라는 명분 아래, 지역본사제도를 실시하였다. 지역본사제도는 한국의 본사개념을 현지로 이동시킨 개념으로써, 지역본사가 현지에서의 생산, 판매 등 여러 가지 경영활동에 대하여 지역완결 형으로 의사결정을 수행하는 것을 목적으로 실시되었다. 삼성전자는 복합화, 국제화라는 목적을 달성하기 위해, 해외에 적합한 지역을 선정, 지역본사제도를 실시하고, 복합단지를 구성하여, 유사 업종의 집중을 통한 시너지효과를 통해, 규모의 경제, 집적이익을 유도하고자 하다. 그러나 지역본사제도가 본래의 목적이었던, 지역의 현지화를 통한 새로운 사업구조를 찾는 사업기회의 발견과 촉진의 기능이 아닌, 지역의 통합관리적인 역할로 변질되면서, 서울 본사와 지역본사간의 이중 지배가 심화되고, 서로 다른 성격의 여러 사업을 통합적인 정책을 통해 실시하다보니 비효율적인 측면이 부각되었고, 정작 주된 목적이었던 사업기회의 발견과 투자는 무시되어 버리고 말았다. 이러한 비효율성이 점차 표면화 되면서, 삼성전자는 새로운 조직구조를 추구하기 시작했다. 지역본사제가 질의 시너지효과와 관류주의의 폐단 등의 문제를 보여주게 되자 삼성전자는 이에 대한 해결책으로 HP, GE등의 다국적 기업들을 벤치마킹한 GPM제도를 실시하게 되었다. 삼성전자의 GPM제도는 간단히 말해서 전 세계적인 사업부제 조직이라고 할 수 있다. 본사의 GPM이 손익의 최종 결정자로써, 전략, 기술지원, 제품의 가격, 생산량 등의 중요한 의사결정을 내리는 권한을 가지고 있었다.

참고 자료

없음