교세라의 아메바 경영과 소니의 컴퍼니 제도 비교

소개글

교세라가 중소기업이던 무렵, 이나모리 가즈오(稻盛和夫, 현 명예회장)에 의해 만들어진 소집단 부문별 채산제도임
* 서구에서는 비슷한 형태가 Mini Profit Center가 있음
회사를 작은 독립채산 집단으로 나누어 제조는 공정별로, 영업은 지역별이나 담당상품으로, 소규모 공장과 상점과 같은 수준으로 아메바라는 profit center에서 이익을 관리하는 경영방식
이에 반해 소니의 컴퍼니제도는 오가 노리오 사장시절인 94년 4월부터 강력하게 추진됐던 제도로서 사업부의 비대화가 가져오는 경영 효율의 하락을 방지하기 위해 회사 내부에 마치 여러 개의 회사가 존재하듯 각각의 사업부가 별도의 독립회사처럼 운영되도록 한 제도
급속한 환경 변화에 대해 각각의 사업부가 신속하게 변신할 수 있도록한 것으로 제도 도입 당시에 언론으로부터‘역시 소니다’라는 찬사를 받음

목차

1. 교세라와 소니의 기업개요
2. 왜 교세라인가?
3. 교세라의 아메바식 경영
4. 아메바 경영과 컴퍼니제도의 비교
5. 시사점

본문내용

회사명
180,500명
66,496명
그룹 종업원수
76사
189사
그룹 회사수
8兆8,714億円
1兆2,904億円
매상고(연결)
1946年 5月7日
1959년 4월 1일
설립
<교세라의 매출액 추이>
<교세라의 주요 제품>
일본의 대표적인 종합전자 부품회사
-파인세라믹스라는 신소재사업에서 시작
- 현재 189개사에 달하는 자회사를 거느리고, 1조3천억엔대의 매출 달성
창업자인 이나모리 가즈오회장은 경영의 신이라는 칭호로 존경받고 있음
- 마쓰시타 고노스케 회장과 더불어 경영의 신이라고 칭송
- 회사를 아메바라는 작은 독립채산 집단으로 나누어 이익을 관리하는
독특한 경영방식인 아메바 경영을 창조
- 철학을 가진 경영자가 축이되어 형성된 기업철학이 교세라의 핵심 작동방식
교세라식 성공사례
○ 수율 100% - 불량률 제로 시스템
- 경비와 시간이 얼마가 들어도 철저히 원인을 분석
○ CCG(Create Change Grow)
- 기존의 생산방식에 만족하지 않고 끊임없이 획기적인 생산성 개선을 유도
○ M&A를 통한 다각화 경영
- 성과가 좋거나 인수타이밍을 이용하는 것이 아니라 적자기업을 M&A해서 흑자로
전환시킨수 시너지 효과를 이끌어냄
이러한 성공뒤엔 교토식 경영문화가 존재
- 장기불황에도 놀라운 수익률을 창출
- 교토식 경영의 대표기업은 교세라를 비롯 호리바제작소, 닌텐도, 오므론,
니치콘, 일본전산, 무라타제작소, 시마즈제작소 등임
일본의 실리콘 밸리, 교토
- 일본의 중심은 수도인 도쿄지만 문명의 메카는 교토임
- 교토식 경영의 핵심은 교토기업들은 시장이 없는 곳에서 성장한 기업이며,
그렇기 때문에 경쟁력을 가지고 있음
일본식 경영의 타파
- 일본의 대기업은 규모와 점유율을 중시하는 전통적 사무라이형인 반면,
교토기업은 변화에 능동적으로 대처하는 유목민형으로 일본경영의 대명사인
‘종신고용’도 교토기업에서는 통하지 않음
교토기업의 강점, 유연한 조직관리
- 기업의 규모가 커져도 유연한 경영을 통해 스피드 경영이 가능
- 교토벤처 기업의 선구자인 교세라가 대표적임
- 아메바식 경영으로 기업의 규모가 커지면 조직을 분화해 독립적으로 운영
하고, 직원들이 필요로 할 경우 자유롭게 만들수 있음
* 아메바조직 : 암수구분없이 무성생식하는 아메바에서 유래한 것으로
2-3명에서 많게는 20-30명으로 구성하여 독립채산 방식으로 운영
무차입경영
- 은행돈을 쓰지않는 것도 하나의 특징으로 니치콘, 롬, 무라타, 닌텐도의 경우
차입금이 거의 제로에 가까움
아메바 경영의 이념
- 교세라가 중소기업이던 무렵, 이나모리 가즈오(稻盛和夫, 현 명예회장)에
의해 만들어진 소집단 부문별 채산제도임
* 서구에서는 비슷한 형태가 Mini Profit Center가 있음
- 회사를 작은 독립채산 집단으로 나누어 제조는 공정별로, 영업은 지역별
이나 담당상품으로, 소규모 공장과 상점과 같은 수준으로 아메바라는
profit center에서 이익을 관리하는 경영방식

참고 자료

없음