[조직설계론]볼보의 직무재설계

소개글

볼보의 직무재설계 사례를 정리한 레포트입니다.
직무재설계를 하게된 배경과, 과정, 그리고 구체적인 내용에 초점을 맞추어 정성스럽게 썼습니다.
많은 도움 받으실거에요^^

목차

1. 볼보의 직무재설계의 배경

2. 볼보의 직무재설계 추진과정

3. 볼보의 조립 팀 방식과 전통적인 조립선 방식과의 차이와 각각의 효과
(1) 볼보의 조립 팀 방식
(2) 볼보의 조립선 방식이 조직효율성에 미치는 영향
(3) 전통적인 조립선 방식
(4) 전통적인 조립선 방식이 조직효율성에 미치는 영향

4. 볼보의 칼마르 공장과 우데발라 공장의 직무재설계
(1) 칼마르 공장과 우데발라 공장의 직무재설계 내용
(2) 칼마르 공장과 우데발라 공장의 성공요인

본문내용

1. 볼보의 직무재설계의 배경
작업의 기계화 또는 자동화로 말미암아 근로자들의 직무소외(job alienation)가 가장심한 곳이 자동차 조립공장일 것이다. 자동차조립의 단순하고 반복적인 작업은 근로자들의 동기와 직무만족을 저하시키고 높은 결근율과 이직률 등 조직효율성을 저하시키며 나아가서는 생산성과 품질에도 부정적인 영향을 준다. 이러한 문제를 근본적으로 해결하기 위하여 전통적인 조립생산시스템에 직무재설계(직무충실화)와 조직개발 개념을 적용하여 획기적인 성과를 거둔 회사가 바로 스웨덴의 볼보(Volvo) 자동차회사이다.
볼보의 직무재설계는 의욕상실에 빠져있는 구성원들을 환경적 변화와 업무프로세스를 인간중심으로 전환한 후 의욕집단으로 조직계발을 한 경우라 할 수 있다. 자동차 조립의 단순하고 반복적인 작업은 근로자들의 동기와 직무만족을 저하시키고 높은 결근율과 이직률 등 조직효율성을 악화시키며 생산성과 품질에도 부정적인 영향을 준다. 볼보가 한 가지 다른 고도의 산업국가와 공통된 특징이 있다면 그것은 같은 자동차제조업체로서 전통적으로 근로자의 결근율이 높았다는 것이다. 기존 인력을 자유자재로 해고시키지 못하고 오히려 그들을 의사결정과정에 참여시켜야 하는 스웨덴의 입장에서는 구성원들의 높은 결근율은 기업경영에 심각한 압력요소로 작용한다. 볼보는 이러한 상황 하에서 근로자들의 결근율을 낮추기 위하여서도 그들의 참여를 확대시킬 수밖에 없었고 이것이 볼보의 직무충실화 프로그램의 중요한 동기로 작용하게 되었다.



2. 볼보의 직무재설계 추진과정
1985년 볼보의 경영진은 승용차 최종조립공장을 신설하기로 결정하고 새로운 공장의 설계 과정에 노조 간부들과 노조의 위촉을 받은 작업 조직 설계 전문가들을 포함시켰다. 이는 부분적으로는 80년대 초반부터 발효된 `공동결정법`(co-determination act) 에 의거한 것이기도 하지만 노조의 동의를 얻지 않고서는 새로운 공장의 운영이 매우 힘들다는 판단에 기인한 것이기도 하였다.

참고 자료

없음