토요타(도요다, 도요타) 연혁, 토요타(도요다, 도요타) 집권화, 토요타(도요다, 도요타) DDD시스템(도요타식 시장직결형 생산시스템), 토요타(도요다, 도요타) 글로벌 전략

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 토요타(도요다, 도요타)의 연혁
1. 해외진출의 시대
2. 국제적 기업의 시대
3. 글로벌 기업으로의 탈피

Ⅲ. 토요타(도요다, 도요타)의 최고경영자(CEO)
1. 도요타 사키치(豊田 佐吉)
2. 도요타 기이치로(豊田 喜一郞)
3. 가미야 쇼타로(神谷 正太郞)
4. 이시다 다이조(石田 退三)
5. 도요타 에이지(豊田 英二)
6. 오노 다이이치(大野 耐一)
7. 도요타 쇼이치로(豊田 章一郞)

Ⅳ. 토요타(도요다, 도요타)의 생산방식

Ⅴ. 토요타(도요다, 도요타)의 집권화
1. 도요타의 집권화 상태
1) 도요타의 경영층
2) 도요타의 조직구조
3) 도요타의 방침관리
4) 도요타의 조직문화
2. 평가

Ⅵ. 토요타(도요다, 도요타)의 DDD시스템(도요타식 시장직결형 생산시스템)

Ⅶ. 토요타(도요다, 도요타)의 기업문화

Ⅷ. 토요타(도요다, 도요타)의 글로벌 전략
1. 기존의 글로벌전략
1) 북미시장전략
2) 아시아시장
3) 문제점
2. SOLUTIONS
1) 도요타의 핵심역량
2) 글로벌화를 성공하기 위한 대안
3) 린생산방식의 수정
4) 판매시스템의 정비

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

Ⅰ. 서론

위기를 극복하고 최근 호조를 보이고 있는 일본기업은 원가절감에 이어 기술혁신에 뒷받침된 신제품전략에 성공한 기업들이라고 할 수 있으며 몇 가지 특징이 있다.
원래 일본식 경영에는 관료주의적인 경직성, 지나친 평등주의 등의 폐해가 기업의 창조적 활동을 저해한다는 문제점이 있었는데, 최근 기술혁신에 성공한 일본기업은 이러한 폐해를 극복하면서 일본식의 인재 중시 경영을 새롭게 진화시킨 기업들이라고 할 수 있다. 이들은 조직과 인재의 정리·삭감을 최대한 억제하면서 조직 자체의 기동성과 창조적 의욕을 높이는 노력을 기울였다.
즉, 개인의 성과를 인사고과에 보다 정확하게 반영하기 위해 일정한 기준에 입각한 성과 보상제가 폭넓게 도입되고 있다. 그리고 일본기업들은 종래의 사업부간의 장벽을 과감하게 없애 각 부처별 활동과 함께 프로젝트팀형의 횡단적 조직 운용으로 신제품개발을 촉진하고 있다. 각 부처의 일상적인 활동을 통한 조직내의 끊임없는 지식창조 활동이 최고경영층의 비전제시형 지식혁신 활동과 조화를 이룬 결과이다.

<중 략>

4) 도요타의 조직문화

관료제적 조직에서는 하위계층의 의사가 상위 층으로 가기가 쉽지가 않다, 의사전달을 하는 데에 있어서도 어렵고, 만약 그 의사가 전달되었다고 해도 무시되기 십상이다. 하지만 도요타의 조직 문화를 살펴보면 그러한 관료제적 폐해를 이겨낼 수 있는 분권적인 내부 특성이 존재함을 알 수 있다, 분권화 조직은 참여의식을 권장하고, 자발적인 협조를 유도해서 조직에 대한 긍정적인 태도를 유도하고, 조직내 의사 전달에 있어서 상하, 동료간 긴밀한 관계를 유지해서 구성원들의 사기를 제고시키는 장점이 있다, 그리고 구성원들은 외부 환경에 대한 적절한 대응을 통한 신속한 문제점 해결을 할 수 있다고 하겠다. 이런 분권화적인 장점이 도요타 내부에 존재한다는 것은 특이할 만한 점이다.
또한 일반 기업들의 피라미드형의 부서조직과는 달리 도요타 부서들은 동료집단형 부서의 특징을 갖는다. 4명의 그룹이 있다면, 의견제안자, 아이디어가 번뜩이는 엔지니어, 시도를 하는 사람, 설득자등 각각의 역할에 알맞은 인재가 나타나서 동료집단을 만들고 그것이 세계가 주목하는 도요타 방식을 만들어내는 것이다.

참고 자료

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정일구, 도요타의 핵심역량으로 구축한 한국형 혁신의 법칙, 시대의창, 2010
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제프리 라이커 저, 정준희 역, 도요타 인재 경영, 비즈니스북스, 2009
최영진, 기업의 사회적 책임과 기업의 평판 : 도요타와 현대차의 비교연구, 서강대학교, 2009
코타니 시게노리 저, 송한식 외2명 역, 토요타 생산방식 이론에서 실무까지, 한경사, 2011