토요타(도요타, 도요다) 연혁, 토요타(도요타, 도요다) 조직구조, 토요타(도요타, 도요다) 자동차산업, 토요타(도요타, 도요다) 전자산업,토요타(도요타,도요다)글로벌21프로그램

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 토요타(도요타, 도요다)의 연혁
1. 해외진출의 시대
2. 국제적 기업의 시대
3. 글로벌 기업으로의 탈피

Ⅲ. 토요타(도요타, 도요다)의 환경
1. 경제적 환경 분석
2. 사회 문화적 환경 분석
3. 산업 환경 분석
1) 공급자
2) 기존 기업간 경쟁
3) 대체품

Ⅳ. 토요타(도요타, 도요다)의 조직구조
1. 조직구조의 문제점
1) 개편한 도요타의 조직구조의 특성
2) 문제점
2. 조직구조의 개편
1) 조직개편의 필요성
2) 조직의 설계
3) 도요타의 새로운 조직구조

Ⅴ. 토요타(도요타, 도요다)의 조직리더
1. 조 후지오
2. 이론적 분석

Ⅵ. 토요타(도요타, 도요다)의 자동차산업

Ⅶ. 토요타(도요타, 도요다)의 전자산업

Ⅷ. 토요타(도요타, 도요다)의 글로벌21프로그램
1. 종합전략 「GLOBAL21」이란
1) GLOBAL21까지의 발자취
2) GLOBAL21
2. 인선·배치의 구조
1) 사업체 본부 포스트의 직무평가와 Grading
2) Succession program
3. 인재육성 시스템 「TOYOTA Institute」
1) TOYOTA Institute의 Mission
2) 교육내용
4. TOYOTA Way의 침투를 도모한다
1) TOYOTA Way 책정의 배경
2) TOYOTA Way의 구성
5. 글로벌 평가제도로서의 운용

Ⅸ. 결론

본문내용

Ⅰ. 서론

LG전자의 협력적 노사관계와 고(高)성과 작업시스템인 "주먹밥식 생산시스템"(Rice Ball Production System)이 모범적 노사모델로 제시돼 주목되고 있다. 한국노사관계학회와 한국노동연구원이 공동 주최한 "한국의 작업장 혁신과 노사관계 발전방향"에 관한 정책토론회에서 배규식 한국노동연구원 연구위원은 LG전자의 협력사례를 전국 산업현장에 정책적으로 확산시킬 필요가 있다고 강조했다. 배 위원의 연구에 따르면 36일간의 장기파업을 경험한 LG전자는 경영진의 전향적인 태도변화와 선진적인 작업시스템 도입 등으로 초우량기업으로 거듭난 대표적 노사관계 모범사업장이다. 극심한 노사관계로 중병을 앓던 이 회사가 상생의 노사관계를 유지할 수 있었던 것은 최고경영자가 먼저 변했기에 가능했다.
회사 경영진은 대립과 갈등의 노사관계를 바꾸기 위해 권위와 통제적 사고방식을 완전히 벗어던져 버리고 노조를 파트너로 대우했다. 또 생산직 노동자들을 기업 공동체 속으로 끌어들이는 "화이트칼러화 전략"을 써 성공했다. 경영진과 관리자들은 새벽6시에 출근해 현장 청소하기, 작업준비 해놓기, 현장근로자와 인사하기를 시작했다. 처음에는 경영진이 쇼를 벌인다고 생각하던 노동자들은 경영진의 솔선수범이 6개월 이상 계속되자 노사관계를 바라보는 근본적인 인식이 달라지기 시작했다. 배 위원은 "LG전자의 노사관계가 변하게 된 것은 경영진들이 생산직 노동자들의 냉소적 태도를 참고 인내하며 그들을 껴안고 말문을 열게 한 게 주효했다"고 분석했다.
노동자들은 불신에서 비롯된 저항 반발 의심을 서서히 버리고 협력적 태도를 보이기 시작했다. 경영진이 생산직 노동자들의 마음과 정서를 얻어낸 것이다. 바로 이점이 LG전자가 다수 노동자들의 동의와 참여 속에 공정, 작업방법, 작업태도, 설계와 디자인 등 생산성 향상을 이룰 수 있었던 중요한 동력이 됐다. 이런 노사협조 속에 작업장 시스템도 고성과로 전환했다. 일본 도요타자동차가 처음 시도한 린 생산방식이나 미국의 초우량기업들의 선진적 작업관행 도입도 순조로웠다. 창원공장에서는 일부 작업공정을 외주화, 협력업체들이 부품이 아닌 일정한 모듈을 생산해 공급하게 하는 식의 모듈생산 방식인 "주먹밥식 생산시스템"을 도입해 큰 성과를 거두고 있다.

참고 자료

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