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목차

Ⅰ. 글로벌인재
1. 종합전략 GLOBAL21이란
1) GLOBAL21까지의 발자취
2) GLOBAL21
2. 인선·배치의 구조
1) 사업체 본부 포스트의 직무평가와 Grading
2) Succession program
3. 인재육성 시스템 TOYOTA Institute
1) TOYOTA Institute의 Mission
2) 교육내용

Ⅱ. 신인재
1. 지식사회
2. 지식사회의 인재
3. 지식사회의 인재개발
1) 인재개발환경의 변화
2) 인재개발 유형
4. 인재개발 방법 : 사례연구

Ⅲ. 인재상

Ⅳ. 핵심인재

본문내용

내용에 들어가기 전에, 인사기능의 체제에 대해 살펴보겠다. 국제화의 3가지 stage중, 제1단계 완성차 수출의 시대에는 해외인사과라는 섹션을 만들었다. 일본인 사원 가운에 어학이 뛰어난 사람이 해외에 나가 구매망을 구축해 가는 시대로 해외에 부임하거나 출장가는 일본인 사원을 care하는 일을 했다.
제2stage에서는 해외에서 생산활동을 하는 시대가 되자,「국제인사실」이라는 섹션을 만들었다. 기본적으로는 도요타의 일본인 사원이 해외에서 일을 하기 위한 care이지만, 현지생산이 되면 큰 공장에서는 1,000명, 2,000명 규모의 종업원이 출향하여 일을 하게 된다. 자료 등도 급속히 영어화가 시작되고, 영어를 써야 한다고 생각하지 않고 있었던 종업원도 서투르게나마 영어로 비지니스가 가능한 레벨까지 올려야 할 필요가 있다. 여기서, 일본인 종업원의 국제화의 레벨을 올리기 위한 섹션으로서 활동하였다.
제3stage가 되면, 일본인이 국제무대에서 활약하면 된다는 레벨을 어느 시점에서 훨씬 초월했다고 강하게 느끼기 시작했다. 그리고 앞으로 보고할 것과 같이 일본인뿐만 아니라 글로벌 도요타 전체의 인재육성에 착수할 필요가 있다 하여, 「글로벌 인사부」라는 섹션을 만들어 진행하게 된 것이다.

2) GLOBAL21

① 컨셉「지구시야에서의 인재 만들기와 최적배치」
GLOBAL21은 여러 가지 경험, 업무의 기회를 제공하여 리더를 육성함과 동시에 지구규모에서의 인재 만들기와 최적배치를 지향하고 있다. 각국의 우수한 인재가 글로벌 도요타의 간부에 적합한 능력, 식견을 획득하고, 각 담당업무에서 강점을 최대한으로 발휘할 수 있도록 하는 인사제도를 만들려는 움직임이다.

② 기본적 방향
시작하기 전에는, 도요타의 인사부문은 기본적으로 일본인 종업원만을 대상으로 했다. 그 일부가 해외주재 출향으로서 해외사업체에서 간부가 되는 일도 종종 있지만, 관리의 대상은 일본인뿐으로 각국의 해외사업체의 현지인재에 대해서는 거의 관리가 되지 않았던 것이 실태이다. 각각의 本籍(본사채용·사업체 채용)에 기초하여 다른 인사제도가 적용되고, Total적인 육성이 되지 않기 때문에 여러 가지 문제가 발생했다. 전형적인 것은 다음과 같은 것이다.

참고 자료

윤은기, 21세기 신인재를 원한다, 엔티디(NTD), 2004
은용환, 글로벌 인재의 유지, 한국인사관리협회, 2008
이임정 외 2명, 우리나라 기업이 선호하는 인재상에 관한 연구, 대한경영교육학회, 2006
정희진, 글로벌 인재의 육성, 한국인사관리협회, 2008
전동화 외 1명, 핵심인재관리제도가 기업성과에 미치는 영향, 대한경영정보학회, 2011
조덕원 외 1명, 중소기업의 경쟁전략과 핵심인재관리 및 성과의 관계에 관한 연구, 한국인사·조직학회, 2009