폭스바겐 번역

소개글

폭스바겐 번역입니다

목차

1. 폭스바겐 브라질, 균형성과평가제도를 통한 운영 전략
2. 브라질의경쟁
3. 폭스바겐이 브라질에서 한 일
4. 문화와 전략적 변화를 위한 전략적 지도와 균형된 채점표의 사용
5. 공급자와 딜러에 Balanced Scorecard(BSC)를 적용시키다
6. 2009년 1월의 결정

본문내용

폭스바겐 브라질의 CEO인 Thomas Schmall은 자신의 벽에 붙은 색으로 구분된 챠트와 지표들을 연구하였다. 이 데이터들은 2008년 결산기까지의 실적, 고객, 운영, 직원의 수행 내역을 보여주고 있었다. Schmall과 그의 운영 팀은, 지난 8년 간 지속되어 온 시장점유율 하락 및 실적 감소에서 벗어나기 위한 프로그램의 일환으로 2007년 균형성과평가제도를 도입했었다. 지금까지, 그 효과는 성공적이었다. 노동자, 소비자, 공급자, 그리고 판매자들 간에 생성된 새로운 열의는 매출 증가와 수익성 증가로 이어졌다.
하지만 2009년 1월 Schmall은 세계금융위기에 직면한다. 4분기 매출은 곤두박질 쳤고, 새로 생산된 차들은 폭스바겐 브라질 공장에 쌓인 채 소비자들의 주머니 형편이 나아질 때만을 기다렸다. 이전까지 Schmall의 점수표에 녹색 신호로 가능하던 매출 및 수익성 항목들은 노랗고 빨간 색으로 바뀌었다. 지난 2달에 걸쳐, 폭스바겐 브라질은 소비자들의 구매 급감에 대해 생산 감축 및 지출 절감으로 신속하게 대응해 왔다.

Schmall은 지금이 재정 지원을 회복할 때인지 아니면 생산 스케쥴이 다시 살아나고 임의성 사업 프로그램이 복귀되어 매출이 회복될 때까지 기다려야 하는지 고민스럽다. 생산 스케쥴 및 투자에 대한 추가적인 감축은 시장점유율 확장 및 신상품 개발 계획을 위태롭게 할 수도 있다. 독일의 Wolfsburg에 위치한 본사와 멀리 떨어져 자리한 폭스바겐 브라질은 단기간에 현지화를 고려하고 있었다. 독일 본사로부터 날아온 영문으로 번역된 응답은, “가능한 신속히 진행하라”였다. Schmall은 2007년과 2008년에 성장 동력이 되었던 폭스바겐 브라질의 균형성과평가제도가, 현재 어려운 의사결정에 직면한 그의 운영 위원회에게 하나의 가이드 라인이 되어줄 수 있는지 의문이었다.

브라질의 자동차 풍경브라질은 세계에서 5번째로 큰 영토와 인구를 가진 국가이다.

참고 자료

없음