[경영조직] (주)삼성전자에 대한 조직분석학적 접근

등록일 2002.12.02 한글 (hwp) | 45페이지 | 가격 2,500원

목차

제 1 장 서 론
제 1 절 문제의 제기
제 2 절 연구의 방법 및 진행

제 2 장 본 론 : (주)삼성전자에 대한 조직분석학적 접근
제 1 절 1969∼1979, 전자사업에 미래를 걸다
제 2 절 1980∼1988, 국내 정상의 종합전자회사로
제 3 절 1989∼1992, 제2의 창업, 통합 삼성전자 출범
제 4 절 1993∼1996, 신경영을 통한 성장
제 5 절 1997∼1999, 미래를 위한 대개혁

제 3 장 삼성전자의 경쟁력 발휘와 후발 기업으로서의 성공요인
제 1 절 OWNERSHIP
제 2 절 인적자원관리
제 3 절 사업구조와 제품 이미지 관리
제 4 절 연구 개발
제 5 절 계열사와 협력업체 관리, 전략적 제휴
제 6 절 정보관리
제 7 절 재고관리
제 8 절 삼성전자 반도체 : 후발 기업으로서의 경쟁전략과 성공요인

제 4 장 결 론 : 삼성전자의 미래

본문내용

삼성전자는 통합준비단계에서 이미 3개 사업부문제의 채택과 함께 중기 조직운영계획을 확정하고 1988년 7월초부터 새 경영체제의 골격을 다듬어 나갔다. 중기 조직운영계획은 3단계로 돼 있었다. 1단계는 흡수·통합기(1988년 11∼12월)로 삼성반도체통신의 반도체사업과 통신기기사업을 분리해 가전사업과 함께 3개 산업부문으로 정립시키되 수원사업장의 정보기기사업본부와 서울 본사의 산업기기 수출 및 정보기기 영업의 관련 부서 및 인력을 정보통신사업부문으로 이관해 집중화하기로 했다. 2단계에서는 (1989년 1∼12월)에서는 3개 사업 부문체제를 유지하면서 종합기획실의 기능과 진영을 보강해 중기경영계획의 수립·확정 등 활동을 활성화해 통합체제를 정착시켜나가며, 제 3단계(1990년 1∼12월)에서는 3개 사업부문을 사업단위별 대형 사업본부체제로 바꿔 사업본부별 책임경영체제를 확립하도록 한다는 것이었다. 3단계 조직운영 계획을 보면, 관련 부서간의 상호의존성이 높은 순차적인 상호의존성(연속형 기술)을 중심으로 조직하였다. 이는 한 부서의 활동이 다른 부서의 활동의 활동에 직접적으로 관련되어져 있기 때문이다. 이들 부서를 효과적으로 조정하기 위한 방법으로는 계획과 예정표를 사용할 수 있다.
이에 따라 새로운 기구직제 아래에서 대표이사 부회장은 전사적 경영의 총괄자로서 최고 스탭 기구인 종합기획실의 보좌를 얻어 주 1회 경영간담회, 월 1회 각 사업부문별 경영이사회의 그리고 필요에 따라 수시로 열리는 전문회의(수출회의, 기술회의, 기획관리회의)를 주재해 경영전반을 통괄하되, 각 사업부문장에게 권한과 책임을 대폭 위임 또는 이양하기로 했다. 종합기획실은 경영전략의 수립, 주요업무에 대한 계획 입안 및 취합·조정, 전자 관계사와의 전략적 업무조정 등의 전사적인 스탭 기능을 담당하게 했다.

참고 자료

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삼성전자, 삼성전자 30년 사, 서울, 1999
한국경제신문특별취재팀, 삼성전자 왜 강한가, 한국경제신문, 2002
한문희, 후발 기업의 경쟁전략과 성공요인에 관한 사례 연구, 고려대 경영대학원, 2000
남규평, 한국기업의 기업문화 형성요인과 특성에 관한 연구, 호서대 대학원, 2000
이찬석, 한국 기업문화 특성이 조직유효성에 미치는 영향에 관한 연구, 창원대 경영대학원, 2000
팀제 경영을 위한 바람직한 기업문화에 관한 연구, 인하대 경영대학원, 1999
한국 대기업의 조직특성에 관한 연구, 경희대 대학원, 1999
이병선, 한국기업의 해외사업 조직구조에 관한 연구, 연세대 대학원, 1996
기업의 세계화와 조직구조의 변화에 관한 연구, 연세대 경영대학원, 1999
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