인사고과 방법과 분석

소개글

급변하는 국내외 경영환경은 기업들에게 새로운 경영 패러다임을 선택하도록 요구하고 있다. 특히 인재(人材)라는 재원이 기업의 핵심 경쟁우위요인으로 강조되면서 우수한 인적자원의 개발과 활용을 위한 인적자원관리 제도의 구축은 경영혁신의 초점으로 지적되고 있다.
특히 IMF 구제금용시대를 거치면서 기업들의 인사관리에 대한 근본적인 재검토가 이루어졌고, 그로 인하여 인사관리에 대한 기업 및 기업 구성원들의 의식도 많이 변화하였다. 즉 과거 인적자원관리가 단순한 구성원의 관리하는 제한적 역할을 수행하였다면, 현대의 인적자원관리는 기업의 경영전략 및 성과와 연계하여 전략적이고 체계적인 접근을 시도함으로써 인적자원관리에 인적자원개발을 포함한 전략적 인적자원관리로써 확대된 역할을 수행하고 있는 것이다.
이와 같은 상황은 인적자원관리의 경쟁력이 기업의 경쟁력을 의미하며, 인적자원을 얼마나 효율적으로 관리․개발하느냐에 따라 경영의 성패와 기업의 장래가 좌우된다고 대변해주고 있다. 그리고 이러한 인적자원관리를 구성하는 많은 요소 중에 인사고과의 중요성이 점차 대두되고 있다. 인사고과란 종업원의 현재 또는 잠재된 능력을 체계적으로 분석․파악하여 인적자원의 효과적인 활용을 도모함과 동시에 종업원의 능력을 개발 육성하기 위한 인사관리의 한 도구이기 때문이다. 합리적이고 공정한 고과의 활용은 구성원의 근로의욕이나 생산성 향상, 동기부여도 가능하게 하며 따라서 기업들이 추진하는 경영혁신을 도모하는데 그 영향력이 크다. 이러한 이유로 인사고과에 대한 이론적 고찰과 기업에서 보편적으로 발생될 수 있는 인사고과의 오류에 대한 분석, 그에 따른 개선방안의 마련이 필요하다고 판단하였기 때문에 본 연구를 시작하게 되었다.

목차

Ⅰ. 서 론
1. 연구 배경
2. 연구 목적
3. 연구방법 및 구성

Ⅱ. 인사고과에 관한 이론적 고찰
1. 인사고과의 이해
1)인사고과의 역사
2)인사고과의 정의
3)인사고과의 중요성
4)인사고과의 목적
2. 인사고과의 활용
1)인사고과의 활용범위
2)인사고과의 시기와 회수
3)효율적인 인사고과의 조건
3. 인사고과의 방법
1)전통적 인사고과법
2)현대적 고과기법
4. 인사고과의 요소

Ⅲ. 인사고과의 오류와 개선 방안
1. 인사고과의 오류
1)고과자에 의한 오류
2)피고과자에 의한 오류
3)고과제도 및 사회문화적 특성에 의한 오류
2. 인사고과의 개선방안
1)인사고과 기준의 명확화
2)고과에 대한 교육훈련의 실질적 제도화
3)고과기간의 준수
4)고과자의 복수화
5)비통제적 목적으로 고과 결과의 활용 증대
6)인사고과에 대한 종업원의 지지도 제고
7)인사고과 결과의 공개

Ⅳ. 결론
1. 결론
2. 연구의 한계 및 향후 연구방향

Ⅴ. 참고문헌

본문내용

Ⅱ. 인사고과에 관한 이론적 고찰
1. 인사고과의 이해
1)인사고과의 역사
인사고과는 19세기 초 스코틀랜드에서 직물공장을 경영했던 오웬(Robert Owen)의 성과수첩과 성과표시판에서 비롯되었다. 오웬은 종업원 각자가 매일 근무상활을 기록케 했으며, 이 보고서에 의해 군무성적이 양부를 성과표시판에 색으로 구부, 게시함으로써 조용한 경고자(silent monitor)역활을 하도록 했다. 그러나 본격적인 인사평정제도는 과학적 인사관리의 일환으로 시작되었다고 볼 수 있는데, 여기에 단서를 제공한 것이 테일러(F.W.Taylor)의 과학적 관리법이었다.
체계적인 인사고과는 1906년에 피어슨(Karl Pearson)의 평정척도법의 고안과 1917년 스코트(Scott)를 중심으로 미국 육군 평정척도(The Army Tating Scales)가 만들어져 배치와 승진 등 인사관리의 기초자료로 제공됨으로써 도입되었다. 또한 1923년에 미국에서 인사분류법(The Classification Act)이 공포되고 공무원에 대한 인사고과가 공식적으로 실시되면서 인사고과는 비로소 조직내의 인간을 평가하는 중요한 방법이 되었다.
근래 우리나라의 인사고과는 1961년10월22일에 일반 공무원에 대한 근무성적평정규정(각령 제234호)이, 1963년11월11일에 군 근무성적평가규정(각령 제1629호)이 각각 공포된 것을 계기로 일반 및 군 공무원에 대한 인사고과를 실시하게 되었으며, 이후에는 민간 기업에서도 널리 보급되었다. 인사고과제도는 시대적 상황, 경영이념의 변화, 실무경험을 바탕으로 한 문제해결 방법의 연구에 따라 많이 변화하여 왔다. 1940년대 이전에 인사고과제도는 성공적인 업무수행에 직접적인 영향을 미친다고 믿어지는 개인특성, 즉 신뢰도, 협동심, 직무에 대한 지식, 지도력, 태도, 신체적 특성, 적응, 책임감 등의 평가에 중점을 두었다.
그러나 이러한 인사고과제도는 서술된 항목의 모호성으로 신뢰도와 목적 적합성이 낮고 종업원의 생각과 공식적 고과와의 차이가 많다. 인사고과제도는 본래의 목적을 달성할 수 없을 뿐만 아니라 종업원의 능력개발과 능률향상에 적절한 도움이 안 된다는 비판을 받게 되었다.

2)인사고과의 정의
인사고과(人事考課)는 종업원의 업무수행상의 업적을 측정하는 제도로서 종업원의 실천능력, 업적, 성격, 적성, 장래성 등을 판정하는 것을 의미한다. 미이(J. F. Mee, 1952)는 인사고과(personnel rating)란 “조직에 있어서 종업원이 보유하고 있는 현재 및 잠재적 유용성을 질서있게 조직적으로 평가하는 방법”이라고 정의하고 있으며, 플리포(E. B. Finppo, 1984)는 “그 종업원이 현재의 직무에 어느 정도 우수한가, 보다 좋은 직무에 승진할 수 있는 잠재능력이 있는가를 조직적으로 가능한 객관적으로 평가하는 것”이라고 정의하고 있다. 즉 인사고과는 구성원의 현재적 ․ 잠재적 능력, 업적, 근무태도, 성격 등을 조직에 대한 유용성과 공헌도를 객관적으로 공정하게 평가하기 위한 인적자원관리시스템이라고 할 수 있다.
인사고과는 종업원평정(employee rating), 업적평정(perfomance rating), 근무평정(merit rating)등 다양한 명칭으로 불리어지고 있다. 그런데 직무평가는 직무에 대한 평가라면, 인사고과는 종업원에 대한 평가라는 특질이 있다.

3)인사고과의 중요성
인사고과(personnel rating)는 조직에서의 평가수단으로서 가장 중요할 뿐만 아니라 현대인적자원관리의 거의 모든 영역에 영향을 미치는 기초자료로서의 역할을 하고 있다. 이러한 인사고과의 중요성을 상술하면 다음과 같다.
첫째, 인사고과는 종업원의 능력개발을 위한 기초자료가 된다. 경영자들은 조직목표와 조직구성원들의 개인목표가 합치되게끔 소망스러운 방향으로 나아가기를 원한다. 그러기 위해서는 개개인의 능력이 최대한으로 발휘되도록 유도하여야 하는데 인사과과를 통해서 이를 위한 정보를 얻게 된다. 또한 조금 더 높은 평가를 받기위하여 개개인의 능력을 향사시키려고 하는 욕구를 발생하게 한다.
둘째, 인사고과는 업적향상을 위한 기초자료가 된다. 조직에서는 인사과과 결과의 피드백(feed back)을 통하여 그 동안 작업관습이 보다 효율적이 되도록 개개인의 행위를 수정 혹은 변경시키려는 기초를 마련해 준다.
셋째, 인가고과는 종업원의 처우를 위한 가장 중요한 기초자료가 된다. 조직의 목표를 달성하기 위해서 경영자는 각 개인의 능력․업적․특성을 파악하지 않으면 안 된다. 이때 종업원들의 처우에 있어서 적정한 격차를 만들기 위한 판정수단으로서 인사고과가 필요하다.
4)인사고과의 목적
인사고과는 종업원의 업무수행상의 능력과 업적 또는 태도 등을 객관적으로 평가함으로 종업원의 능력개발을 위한 동기부여 및 조직의 유효성을 증대하는 데 그 목적이 있다.
가) 조직의 목적
대개의 조직에서 인사고과는 정보 수집과 통제를 위한 수단으로 활용된다. 현재 일어나고 있는 일에 대한 정보를 조직과 개인에게 제공함으로써 정보 교환을 촉진하고, 동시에 이를 통하여 조직이 개인의 행위와 성과에 효과적으로 영향을 끼칠 수 있도록 인사고과체제를 설계한다. 에는 포츈 100대 기업(Fortune 100 Companies)에서 조사한 인사고과의 목적이 나타나 있다. 인사고과가 다양한 목적을 위하여 이용되고 있다는 사실과, 인사고과체제가 정보 수집을 통하여 기획 기능을 지원하고, 직․간접적으로 성과에 영향을 끼치기 위하여 설계됨을 볼 수 있다.
인사고과의 중요성은 경영에 있어서 종업원의 능력 개발의 출발점으로 객관적으로 정확히 측정하여 합리적인 인사관리의 기초를 부여함과 아울러 종업원의 업적을 향상시키고 동기유발을 형성하는 데 있다고 볼 수 있다.

참고 자료

없음