실패로 돌아간 개선 전략 National Air 편

소개글

하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Buisiness Review)

목차

CEO의 경질
Shame 에서 Fame으로!
Rober Berger와 NA
더 높게, 더 높게
난기류를 경험하다
관계 회복하기
고도가 떨어지다
비행선로를 바꾸다
이륙을 준비하라

본문내용

CEO의 경질
2000년 3월초, 휴가를 마치고 돌아오던 CEO Robert Berger는 National Air(NA) 이사회 의장인 David Shott에게 그의 4년간의 CEO 임직이 끝났음을 전해들었다. NA의 몇몇 고참 경영진과 의견을 나누었으나, Shott는 이번 결정의 방아쇠를 당긴 결정적인 (한 가지의) 계기는 없었다고 설명했다. 다만 그는 “우리 항공사의 전략은 아직 유효하나, 그 전략을 실현/실행시킬 인물로 Berger씨가 적절치 않다고 생각했다”고 말했다. 이사회가 그의 전략을 지지했다면, 그렇다면 도대체 왜 그는 그의 전략 실현 가능성에 신뢰를 잃었던 것일까?

Shame 에서 Fame으로!
1984년에서 1996년까지 National Air는 고객서비스에 신경쓰지 않는 적자의 국가 소유의 항공사라는 악명을 떨쳐내고 혁신, 최상의 고객서비스, 그리고 지속적인 수익성장을 창출해내는 항공업계의 standard-setter로 자리매김하게 되었다. Berger가 최고 경영자의 자리를 인계받게되는 1996년 1월까지, NA는 “Business Traveller”의 survey에서 7년 연속으로 “세계 최고의 항공사”라는 타이틀을 거머쥐었다. 이 결과의 의미를 제대로 알기 위해서는, 1980년의 NA가 Aeroflot, Nigeria Airways, 그리고 절대 피해야 할 아랍 항공사를 앞지르고“무슨 일이 있어도 피해야 할 항공사”로 선정되었으며, 항공사의 home base인 유럽에서조차 “가장 출도착시작이 부정확한 항공사”로 뽑혔다는 것을 알 필요가 있다. 그 후 일어난 NA의 변혁은, 마진이 적고 수익 구조가 좋지 않은 것으로 잘 알려진 항공업계에서 당시 CEO였던 David Shott의 명확한 비전과 강한 리더쉽을 입증하는 결과였다.
또한, Shott는 모든 구성원을 대상으로 고객 서비스 교육을 신속하게 추진하였으며, 고객과 직접적으로 대면하는 구성원들의 상사들에 대한 심화 경영 교육으로 이어졌다.

참고 자료

하버드 비지니스 리뷰/2006년 4월 번역본