Case incident 9

등록일 1999.02.09 MS 워드 (doc) | 10페이지 | 무료

본문내용

Chapter 9.
case incident
Xel Communications
X.C.는 큰 호수의 작은 물고기와 같다. X.C.는 180명의 사람을 고용하고 있으며 기계로 대규모의 생산을 하고 있다. X.C.는 Northe
Telecom과 AT&T와 같은 회사와 경쟁하고 있다.
Bill과 그의 동업자는 GTE Corp로 부터 X.C.를 인수하였다. 그리고 GTE는 X.C.의 주요 고객이다. 그러나 Bill은 GTE에 의존하는 것을 줄이길 원한다. 그는 Baby Bell을 더 많이 팔고 그들의 통신 시스템을 운영할 큰 산업적 고객이 필요했다.
Bill의 문제는 눈부시게 X.C.의 민첩성으로 향상시켜야 하는 새로운 사업에서 성공적으로 경쟁하는 것이다. 그는 빠른 명령의 전환과 다른 대기업이 할 수 있는 경영보다 더 빠르길 원했다. 그는 고객욕구에 빠르게 반응하길 원했다. 모든 것을 비용에 대한 세심한 주의로 이루어졌다. 유감스럽게도, X.C.은 속도와 유연성에 대해 생각하지 않았다. 그것의 비용은 회사에 경쟁적인 이점을 주기에 너무 비쌌다.
예를 들면, 생산의 시작에서 끝까지의 생산 싸이클을 통해서 생산물을 얻기까지는 X.C.에서는 8주가 걸린다. 이러한 과정은 명세서에 많은 돈을 묶어두고 빠른 배달을 원하는 고객을 실망시킨다. Bill은 높은 성과 팀은 생산기간을 4일 또는 더 적게 줄일 수 있다고 생각했다. 회사의 구조도 또한 부담이 된다. 생산라인의 근로자는 감독관에게 보고하고 감독관은 부서관리자에게 보고하고, 부서관리자는 사다리 식으로 Bill과 최고 경영자에게 보고한다. 이러한 수직적 구조는 의사결정을 지체시키고 비용을 증가시킨다. Bill은 이렇게 말한다. “만약 하드웨어 엔지니어가 소프트웨어가 필요하면 그는 그의 관리자에게 간다. 그리고 관리자는 그것에 대해 자세히 쓰고 가라고 말하고 나서 하드웨어 관리자는 소프트웨어 관리자와 식사를 하며 그것에 대해 이야기 한다.”
Bill은 그의 회사를 self-managed team으로 재구성하기로 결심했다. 그는 잘 조직된 팀구조가 생산 시간을 8주에서 4일로 시간을 줄이고, 중요한 품질의 향상, 생산공정비용을 25%까지 감소시키고, 명세서상의 비용은 50%까지 감소시킴으로써 더욱 더 고객을 만족시키는 데 도울 수 있다고 생각했다. 야심적인 목표인가? 틀림없이 그렇다! 하지만 Bill은 그것이 가능하다고 생각했다. 게다가 그의 회사가 살아남으려면 이러한 목표의 달성은 필요한 것이다.

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