McDonnell Douglas and Taiwan Aerospace

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개요
세계 3위의 규모를 가진 종합적인 항공기 제작업체인 McDonnell Douglas사는 1967년 군용기 제
작업체였던 McDonnell사가 상용기 제작업체였던 Douglas사를 합병함으로써 성립되어 1950년대
중반까지 업계 1위를 지켜왔다. 그러나 1956년 Boeing사의 707기에 선두를 빼앗긴 이후 Boeing,
Lockheed, Airbus등과의 경쟁과 잇따른 항공기 사고등으로 말미암아 80년대 중반까지 20%내외의
점유율만을 차지하게 되었다. 80년대 중반이후 전투기 판매의 급증과 MD-11의 개발등으로 잠시
호황을 누리기도 했으나, 이후 공산세력의 붕괴로 인한 전투기 수요의 감소, 늘어나는 비용등으로
인해 다시 심각한 위기에 처해 있으며, 1991년 현재 상용기부문의 40%를 대만에 팔 것을 고려하
고 있다.

사례 분석
항공기제작은 투하자본이 막대하고 회수기간이 길기 때문에 위험이 상존하고 있으며 수요자인 항
공운송업계의 입김이 크게 작용하고 있어 공급자들 간의 경쟁이 매우 치열하다. 또한 생산원가의
학습효과가 커서 신제품을 개발해도 다량으로 판매하지 못하면 손실을 감수해야 한다. 따라서 다
른 어느 산업보다도 기술개발의 중요성이 강조되며 이를 통해 가격과 운영비용면에서 경쟁사의 제
품에 비해 확실한 우위를 차지하지 못하면 성공할 수 없다.
McDonnell Douglas사는 Boeing사에 대항하기 위해 가격을 대폭 낮추었으나 이것이 원가절감에
의해 뒷받침되지 못하였다. 80년대 중반의 수요증가에 따라 생산용량을 늘리는 과정에서 학습효과
의 잇점을 상실했기 때문이며, 이러한 부담은 total quality management system의 정비에 소요되
는 비용으로 인해 가중되어 상용기부문에서의 손실을 가져오기에 이르렀다. 더우기 MD-11의 개발
과 Hughes Helicopter의 인수에 투하된 자금은 생산과정상의 병목현상과 냉전종식으로 인하여 회
수되지 못한채 부채부담을 가중시키고 회사의 신용도를 떨어뜨리는 결과를 초래했다.
생산의 비효율과 재무상태의 악화로 요약되는 현재의 상황을 극복하기 위해 가장 시급한 것은 생
산의 병목현상을 해소하는 것이다. MD-80과 MD-11의 수요는 증가추세에 있으므로 효율적인 생
산관리를 통해 주문이 해약되는 사태를 막는다면 이미 투하된 자금을 회수하는 것이 가능할 것이
다. 둘째, 이자율이 높은 부채를 가능한한 빨리 상환해야 하며, 신제품인 MD-12의 개발에 착수해
야 한다. 이를 위해서는 추가적인 자금이 소요되므로 어떤 방식으로 자금을 조달하느냐가 문제가
된다.
이상과 같은 상황에 비추어 볼 때, 대만과의 합작은 긍정적일 것으로 보인다. 대만 정부가 적극적
인 지원을 표방하고 있으므로 가격은 20억불 이상으로 조정될 여지가 있으며 이것은 산적해 있는
부채를 상환하는데 유용하게 쓰일 수 있다. 한편 John McDonnell의 생산공정 재편성계획은 이제
효과가 나타나 생산성이 향상되기 시작하고 있으므로 MD-80과 MD-11의 판매에서 회수된 자금
을 대만과의 MD-12 공동생산에 사<font color=aaaaff>..</font>

참고 자료

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